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Führungstrends der Zukunft – Der Wunsch nach mehr Gefühl

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Mehr Empathie- und Kommu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit bitte!

Zu den bekannten Heraus­for­de­run­gen, mit denen sich Unter­neh­men aktuell konfron­tiert sehen, z. B. Fachkräf­te­man­gel, Liefer­ket­ten­schwie­rig­kei­ten, Nachhal­tig­keit und steigen­den Energie­kos­ten, kommt ein weiteres Thema hinzu: Führungs­kräfte und ihre Skills werden mehr denn je unter die Lupe genommen.

Dabei ist der Blick aller­dings nicht auf ihre fachliche Kompetenz gerichtet. Ihre Soft Skills stehen im Fokus der Betrach­tung. Wieviel Empathie- und Kommu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit bringen die Führungs­kräfte von heute mit? Denn fest steht: Eine gute Menschen­kennt­nis ist selbst­ver­ständ­lich und Vertrauen ist die Basis einer guten Zusam­men­ar­beit. Was auf den ersten Blick selbst­ver­ständ­lich wirkt, wird aktuell aber stark disku­tiert. Es stellt sich die Frage, ob die Soft Skills über den Hard Skills stehen sollten, um Unter­neh­men langfris­tig zum Erfolg zu führen. Haupt­trei­ber dieser Aussage ist die stark verän­derte Arbeits­welt und die verän­der­ten Anfor­de­run­gen, mit denen sich Unter­neh­men ausein­an­der­set­zen müssen.

Über einem im Januar veröf­fent­lich­ten Artikel des Harvard Business Managers1 prangt der Titel „Wie sieht der perfekte CEO aus?“. Er basiert auf einer Studie und beschreibt die Notwen­dig­keit von Soft Skills auf Top Manage­ment Ebene im Rahmen des Unter­neh­mens­er­fol­ges. Der Hinter­grund dieser Annahme, warum soziale Kompe­ten­zen gefragter denn je sind, seien die beiden Haupt­gründe Unter­neh­mens­größe und Unter­neh­mens­kom­ple­xi­tät. Man gehe davon aus, dass Top Manager:innen, insbe­son­dere in großen und komplexen Unter­neh­men, verstreu­tes Wissen zusam­men­füh­ren müssen. Sie müssen mit hetero­ge­nen Teams arbeiten, ein wahres Bezie­hungs­netz knüpfen und pflegen. Außerdem stehen sie im ständigen Kontakt mit den unter­schied­lichs­ten Inter­es­sen­grup­pen.

Eine weitere Aussage des Artikels: „Unter­neh­men, die verstärkt auf Techno­lo­gien zur Infor­ma­ti­ons­ver­ar­bei­tung setzen, brauchen heute in aller Regel Führungs­kräfte mit besonders ausge­präg­ten sozialen Skills. Eine wichtige Ursache dieser Verän­de­rung ist die techno­lo­gi­sche Entwick­lung: Wenn Unter­neh­men Routi­ne­auf­ga­ben automa­ti­sie­ren, in welchen Bereichen auch immer, hängt ihre Wettbe­werbs­fä­hig­keit von Kompe­ten­zen ab, über die Compu­ter­sys­teme nicht verfügen – etwa Urteils­ver­mö­gen, Kreati­vi­tät und Sinnes­wahr­neh­mung“

Das lässt darauf schließen, dass wir bzw. Unter­neh­men um diese Thematik nicht drum herum­kom­men. Ich gehe in meiner Behaup­tung so weit, dass diese Tatsache, sobald sie den Mittel­stand erreicht hat, zu einem Balan­ce­akt werden kann. Wo häufig Personen anhand ihres Fachwis­sens Führungs­po­si­tio­nen besetzen. Soft Skills spielen da noch eine eher unter­ge­ord­nete Rolle.

Auch Themen, wie Diver­si­tät und Inklusion, fallen darunter. Dabei sollten sich gute Führungs­kräfte diesen gegen­über­stel­len bzw. sie als Teil ihrer Unter­neh­mens­kul­tur sehen. An diesen Stellen bedarf es ebenso ausge­präg­ter sozialer Kompe­ten­zen. Voran gestellt wird hier auch die Theory of Mind.

Theory of Mind

Die Theory of Mind (kurz ToM genannt), beschreibt unter anderem die Fähigkeit sich in andere hinein­zu­ver­set­zen und hat eine direkte Schnitt­menge zum Begriff Empathie. „In Abgren­zung zur Empathie bezieht sich dieser Begriff der Perspek­ti­ven­über­nahme vorwie­gend auf den kogni­ti­ven Prozess des Hinein­ver­set­zens in ein Gegenüber, nicht das Mitfühlen mit dem anderen. Der Ansatz der Theory of Mind bezieht sich demnach letztlich auch auf das Verständ­nis von Menschen für das Funktio­nie­ren des mensch­li­chen Verstan­des und den Einfluss, den dieser auf das jeweilige Verhalten ausübt.“2

Dem voraus­ge­setzt, dass man sich seiner eigenen Gefühle und Verhal­tens­wei­sen bewusst ist und entspre­chende Erfah­run­gen gesammelt hat. Im Kontext des Themas Führung geht man davon aus, dass das „sich in andere Hinein­zu­ver­set­zen und zu antizi­pie­ren“ elemen­tare Schlüs­sel­kom­pe­tenz ist. Wobei die Gefühls­ebene und nicht ausschließ­lich kognitive Prozesse dieselbe Beachtung geschenkt bekommen sollte.

Der Vollstän­dig­keit halber möchte ich mich nicht ausschließ­lich mit den Soft Skills von Führungs­kräf­ten ausein­an­der­set­zen, sondern ebenfalls berichten, welcher Schwer­punkt noch disku­tiert wird. Allein schon aus dem Interesse heraus, weil ich selbst Führungs­kraft bin. Sich aus dieser Perspek­tive mit der Thematik ausein­an­der­zu­set­zen ist durchaus sehr spannend. Schließ­lich hat man eigenen Erfah­run­gen gemacht, eine Haltung dazu und bringt immer seine eigene Persön­lich­keit im Rucksack mit. Neben Coaching und Seminaren, die man als Führungs­kraft selbst durch­lau­fen hat und auch regel­mä­ßig durch­läuft, stellen die Leitli­nien eines Unter­neh­mens einen kultu­rel­len Aspekt dar und prägen zusätz­lich das eigene Führungs­ver­hal­ten.

Erfolg­rei­che Führung durch Resilienz

Wir ziehen von einer Krise in die nächste. Gefühlt gibt es keinen Still­stand, kein Ausruhen oder Durch­at­men. Laut Frank­fur­ter Zukunfts­in­sti­tut und seiner Studie „Zukunfts­kraft Resilienz – Gewappnet für die Zeit der Krisen“ kann der Erfolgs­fak­tor unter dem Stichwort der regel­mä­ßi­gen Anpassung an eine bestän­dige Unbestän­dig­keit verbucht werden. Wir müssen Chancen darin sehen, denn jeder Wandel, jede Verän­de­rung bringt neue Möglich­kei­ten mit sich. Eine weitere spannende Aussage laut Studie ist „Die „Next Genera­tion of Business“ zielt auf langfris­ti­ges Überleben – statt auf kurzfris­ti­gen Gewinn, sie denkt in Netzwer­ken und Ökosys­te­men statt in Ego-Systemen. Und sie agiert ganzheit­lich und syste­misch, um eine positive Wirkung auf die Welt zu erzeugen – statt ihr Wertver­spre­chen nur in KPIs (Key Perfor­mance Indikator bzw. Leistungs­kenn­zahl) und Buyer Personas zu messen. Im Zentrum steht ein Wirtschafts­ver­ständ­nis, das Unter­neh­men als das betrach­tet, was sie im Kern sind: soziale Systeme.“3

Welche Auswir­kun­gen hat das auf Führung? Ganz klar spielt hier das Thema Vertrauen eine große Rolle, ebenso die Abgabe von Verant­wor­tung auf die Beschäf­tig­ten. Es wird gesagt, dass der CEO von morgen ein „Communicator-in-Chief“ ist. Er lässt Ideen aus der Beleg­schaft zu, er fördert diese und setzt sie im besten Fall auch um. Eine gesunde Fehler­kul­tur, die Förderung von Kreati­vi­tät, weg vom Ich und hin zum Wir können der Erfolg innerhalb von Krisen sein – in denen wir uns seit nunmehr geraumer Zeit bewegen.

Nachge­fragt – was sagen unsere Berater:innen zu diesem Thema?

Da wir uns in unserem Hause nicht nur mit unserem eigenen Führungs­ver­hal­ten ausein­an­der­set­zen, sondern auch Unter­neh­men dahin­ge­hend beraten und coachen, inter­es­siert mich unsere Haltung und Vorge­hens­weise natürlich sehr.

Meine Kollegin Silke Klein­schmidt, die von Hause aus Diplom-Psychologin ist und bei uns seit über 10 Jahren Führungs­kräf­te­trai­nings durch­führt, habe ich zum Gespräch gebeten. Auf die Frage, wie sie die aktuell disku­tierte Haltung zum Thema Soft Skills versus Hard Skills sehe, kam ein klare Aussage:

„Wenn wir als Dienst­leis­ter gesunde Führung vermit­teln, ist es immer wieder wichtig zu betonen, dass das keine neue Art von Führung ist. In einem review („recht alt“ 2013 von Gregersen et. al.) wird schön gezeigt, dass das eigent­li­che Führungs­ver­hal­ten aus klassi­schen Führungs­theo­rien eins ist, was auch gesunde Führung ausmacht. Aus meiner Sicht ist der Unter­schied vor allem, dass ich als Führungs­kraft Gesund­heit bewusst mitdenke – bei meinen Beschäf­tig­ten und bei mir.

Die Bedeutung der Soft Skills taucht letztlich schon seit Jahren auf, insbe­son­dere bei der Idee, dass die Führungs­kraft zusehends als Coach agieren muss. Ganz besonders beim Thema (agile) Teamar­beit.

Reinhard Sprenger, der gern als ein „Manage­ment Papst“ bezeich­net wird, geht auch auf syste­mi­sche Elemente ein und bezieht sich u. a. auf die klassi­sche Berater­idee „Mein Job ist mich zusehends selbst überflüs­sig zu machen“. Zum Führen sollte ich also Dinge können, wie Selbstmanagement-Fähigkeiten, Selbst­wirk­sam­keit, Konflikt- und Problem­lö­se­kom­pe­tenz zu stärken. Überflüs­sig bin ich als Führungs­kraft dennoch nicht. Ich trete in Erschei­nung, wenn solche Probleme auftauchen/ Entschei­dun­gen zu fällen sind, die an sich „nicht lösbar“ sind – also Verant­wor­tung übernom­men werden muss, die Beschäf­tigte nicht tragen können.“

Silke Klein­schmidt

Eine weitere Kollegin von mir, Anna Arendt, ebenfalls Diplom-Psychologin und in der Rolle als Leitung des Bereiches „Präven­tion in Lebens­wel­ten & Pflege“ tätig, äußert sich ebenfalls sehr konkret zu diesem Thema bzw. ihrem Selbst­ver­ständ­nis von Führung. Anna ist bereits seit 2006 bei Team Gesund­heit (zusätz­lich ausge­bil­det in Bereichen wie syste­mi­sche Beratung und Stress­ma­nage­ment) und beschäf­tigt sich neben ihrer eigenen Rolle als Führungs­kraft ebenso seit vielen Jahren mit der Frage wie Arbeit, Organi­sa­tion und Führung gesund­heits­för­dernd und erfolg­reich zugleich gestaltet werden können.

„Ich verstehe meine Führungs­rolle vor allem darin, gute und gesunde Arbeits- und Organi­sa­ti­ons­be­din­gun­gen zu schaffen, in denen sich jede einzelne Kollegin und jeder einzelne Kollege und auch das Team als Ganzes gut entfalten können. Dabei geht es mir im Fokus weniger um so etwas wie die ergono­mi­sche Arbeits­ge­stal­tung, sondern vor allem darum, Wertschät­zung, Unter­stüt­zung und Handlungs­spiel­raum zu geben. Die gesund­heits­för­der­li­che Bedeutung dieser Faktoren sind in zahlrei­chen Modellen empirisch belegt. So findet man in der Arbeits­psy­cho­lo­gie beispiels­weise das Demand-Control-Support Modell (DCS-Modell; Karasek & Theorell, 1990) mit der aus meiner Sicht für Führungs­kräfte hochre­le­van­ten Botschaft: wer viel Handlungs- und Entschei­dungs­spiel­raum sowie soziale Unter­stüt­zung (durch das Team und die Führungs­kräfte) erfährt, kann auch mit hohen Arbeits­an­for­de­run­gen gut umgehen und erlebt weniger Stress. Und natürlich verlangt dies von den Führungs­kräf­ten hohe soziale und kommu­ni­ka­tive Fähig­kei­ten wie Zuhören, Empathie, Vertrauen, Parti­zi­pa­tion. Darüber hinaus ist mein Anliegen, möglichst passende Aufgaben für die Talente jedes Beschäf­tig­ten zu finden, sodass ein Erleben von Sinn und Bestä­ti­gung durch die Tätigkeit unter­stützt wird.

Auf Deine Frage zu den Führungs­kräf­ten von heute, passen unsere drei Grund­werte ganz gut: Sie sollten agil, zielfüh­rend und wertschät­zend sein. Das heißt, sie sollten in ihrer Rolle flexibel je nach Bedarf agieren und sich auf einer Bandbreite von Visionär:in, Entwicklungshelfer:in und Coach bis hin zu Grenzensetzer:in und Feuerlöscher:in bewegen können – je nachdem was Situation und Mitarbeiter:in gerade brauchen. Und im besten Fall macht diese Art der Führung auch der Führungs­kraft Freude und erfüllt sie.“

Anna Arendt

Ein wirklich spannen­des Thema, welchem eine große Beachtung geschenkt werden sollte. An der Stelle auch noch ein Dank an meine Kolle­gin­nen für das Gespräch.

Wie sieht es denn in Ihrem Unter­neh­men aus? Sind Sie selbst Führungs­kraft oder CEO? Setzen Sie sich regel­mä­ßig mit Ihrem Führungs­ver­ständ­nis und Ihrer Rolle ausein­an­der? Haben Sie gemein­same Werte und Leitli­nien definiert, die das Thema „Führung“ aufgrei­fen? Wenn nicht, wird es höchste Zeit.

In der Zwischen­zeit habe ich ein paar kleine Tipps für Sie, die Sie im Alltag recht schnell und einfach umsetzen können. Mögli­cher­weise müssen Sie dazu aus Ihrer Comfort­zone heraus, aber hey – das ist Ihr Job!

6 Tipps zur gesunden Führung

Nur wer gesund mit sich selbst umgeht, kann gesund­heits­för­dernd führen!

WERTSCHÄTZUNG, ANERKENNUNG, LOB

Heute schon gelobt?

KOMMUNIKATION, KONTAKT

Heute schon mitein­an­der gespro­chen?

TRANSPARENZ, KLARHEIT, OFFENHEIT

Heute schon mit Infor­ma­tio­nen versorgt?

EHRLICHKEIT, INTERESSE, VERTRAUEN

Heute schon wahrge­nom­men und nachge­fragt?

VORBILD

Heute schon blitz­ent­spannt und Ressour­cen gestärkt?

TEAMKLIMA

Heute schon für gute Stimmung gesorgt?

Umfas­sen­des Wissen zu gesund­heits­för­der­li­cher Führung On Demand

Erleben Sie Silke Klein­schmidt in unserem Video­trai­ning „Gesund­heits­för­der­li­che Führung“ und stärken Sie Ihre Führungs­kräfte im Umgang mit Ihren Beschäf­tig­ten.

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1 Harvard Business Managers „Wie sieht der perfekte CEO aus?“. Verfügbar unter https://www.manager-magazin.de/harvard/fuehrung/social-skills-und-empathie-welche-faehigkeiten-ein-ceo-heute-braucht-a-46bfe42c-5cff-49f8-bf6f-ceeb7df113f3

2 Stangl, W. (2023, 10. März). Theory of Mind – Online Lexikon für Psycho­lo­gie & Pädagogik.
https://lexikon.stangl.eu/511/theory-of-mind.

3 https://www.22316mag.de/2022/08/studie-next-generation-of-business-zielt-auf-resilienz/

Natalie Ihne

Ich rede von Herzen gerne, man kann sagen, das Reden liegt mir. Dass ich jetzt für den BLOG schreiben darf, ist eine tolle und neue Herausforderung. Viel Reden hilft nicht immer viel. Jetzt kommen die Fakten auf den Tisch – schwarz auf weiß – für immer verewigt. Ich werde alles geben und Sie mit unterhaltsamen Worten über Gesundheitsthemen informieren oder eine Grundlage zur Diskussion bieten. Bei der Team Gesundheit GmbH bin ich übrigens schon seit 2010, seit 2014 im Kundenmanagement – hier schlägt das Herz der Kundeninformation. Wir machen Marketing, wir sammeln Kundenstimmen, wir kümmern uns um alle grafischen Belange des Hauses. Um meine Belange kümmere ich mich auch. Beim Kochen, Essen, Sport treiben und mit der Familie zusammen sein. Und: Ich kann Karate!

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